水利工程施工项目成本管理的探讨

水利工程施工项目成本管理的探讨

陆炳伦

[摘要]水利施工项目的成本管理是建筑施工企业经营管理的基石；但是，成本管理过程中由于不重视或者方法不恰当造成成效不显著的现象普遍存在。文章从分析施工企业成本管理存在的问题出发，探讨成本管理的一般方法。

[关键词]水利工程；施工项目；成本管理

当前市场经济条件下，项目建设方追求低成本、高品质的建筑产品，承包方通过投标竞争赢得项目，中标价往往偏低，如果在施工过程中不重视成本管理，将会使本来就空间极其有限的利润流失掉。因此，建筑施工企业要追求利润最大化的目标，就必须加强成本控制。

工程项目成本管理，就是在完成一个工程项目过程中，对发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核和分析等一系列科学的管理。其中，预测和计划为事前管理，控制与核算为事中管理，考核和分析为事后管理。

一、成本管理过程中存在的问题

成本管理是项目赢利最重要的管理手段之一，如何把成本管理工作做精细、管出效益，是项目管理者多年来一直探索和研究的重要课题。由于涉及影响成本的因素很多，在成本管理过程中存在着以下几个主要方面的问题。

(一)没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体系

公司层面和项目部层面管理脱节，基本上是各行其是，公司对项目部的控制主要通过统计报表和单项检查，没有一整套具体的操作规范；即便有一些管理办法，由于落实不到位，责权利不明确，无法实行有效的成本控制，更谈不上成本管理体系的建立。

(二)成本责任不清晰

长期以来，一些项目简单地将项目成本控制的责任归于项目成本管理主管或财务人员，其结果是技术人员只负责工程技术和质量，施工管理人员只负责工程进度，表面上看起来分工明确，而实际上唯独没有成本的责任控制。缺乏全员成本意识，其结果必然造成成本控制失利。

(三)施工组织不够精细

项目部的施工组织不够精细化，这是项目管理历来的老问题，不重视事前设计和规划，头痛医头，脚痛医脚，关键时候手忙脚乱。究其原因，主要是人员进场后，没有根据实际情况做一份科学的、切实可行的施工组织设计，无法有组织、有准备地进行施工安排和部署。单项施工技术措施的编制也不够精细，技术部门和现场施工部门管理脱节，技术人员对现场了解得不够深入，或者说没有根据施工现场的变化及时调整施工措施，使现场施工组织不顺，有可能造成工期拖延。

(四)项目中标后的策划不够

一方面，法人的职能部门虽然通过测算制定了目标成本和各项管理费用，并与项目经理签订了责任书，但由于对现场情况的了解不够深入，没有对项目的资源进行有效策划，使项目前期准备不足；另一方面，项目部也没有把成本责任进行层层分解，成本责任的落实不到位。

(五)项目部定期开展经济活动分析不够深入、细致

经济活动分析的过程和结果对项目成本控制至关重要，通过分析可以发现成本控制的薄弱环节；但是大多数项目部要么没有开展这项活动，要么是已经开展了的工作做得不够深入、不够精细，分析缺乏针对性，对问题的解决没有具体可行的措施。

(六)经营和财务部门在成本管理的问题上缺乏沟通

一般情况下，成本管理由财务部门牵头负责，但成本的过程控制应该是各专业协同工作的结果。经营管理部门从事具体的汇总分析的工作较从事事后核算的工作较多。由于业务分工的不同，财务、经营人员在成本分析的过程中沟通不够，再加上二者的统计分析口径不同，没有形成合力，导致很多数字和结果不能对应起来，对成本分析、发现问题和解决问题不利。

二、成本管理的方法探讨

就一个施工企业而言，成本控制包括两个层面，即公司层面和项目部层面，这两个层面相辅相成。公司职能部门通过对已中标的项目进行成本分析与分解，提出目标成本、目标利润和各项费用指标，制订项目责任书下达给项目部，项目部按照公司下达的责任书指标进行进一步细分，将目标成本层层分解，落实到部位、落实到人，使人人身上有任务、有指标，这样就使成本责任真正落实到位。下面着重讨论成本管理的常见方法。

(一)建立健全项目成本管理组织机构

任何一项管理工作，都离不开一套完整的组织体系。公司层面成立成本管理的组织机构，组织宏观协调；项目部要建立以项目经理为核心的成本管理组织机构，并设置专职商务经理或总经济师，协助项目经理抓好项目的成本管理工作，设置商务部门具体负责项目部的成本分解和测算等具体工作，其他各部门为成本控制的相关职能部门，为成本过程控制各环节把关。

(二)制定目标成本，落实成本责任

抓好成本责任制的制定和落实工作是落实成本责任的有效手段。项目中标后，公司管理部门以投标报价书为基础，结合报价形成过程中的策略性调价情况，在充分了解当地人、材、机价格的条件下，以内部定额为依据，进行成本的分析分解工作，确定项目的目标成本，然后以项目责任书的形式下达给项目部，将目标成本的控制责任落实给项目经理。由项目经理牵头，商务经理或总经济师具体组织项目部相关职能部门根据实施性施工组织设计和当地人、材、机的采购价格情况将目标成本进行进一步分解，使成本责任落实到各部门、各作业队和各施工部位，做到人人身上有指标、个个肩上有重担。

(三)重视成本的过程控制。不留漏洞和缺口

成本的过程控制涉及到技术、经营、施工、质量安全、设备物资等各个环节，并不单纯是某一个专业的事。因此，项目部各部门必须通力协作，各司其职，才能保证成本的过程控制有效。

1．选择技术上可行而又经济合理的施工方案。选择的施工方案不同，工期就会不同，所需的施工机械也不同，导致发生的成本也不同。在实施过程中，应根据项目的规模、性质、复杂程度、工艺条件、现场条件、装备情况、人员素质等具体情况，选择先进、经济合理而又能保证工程质量和合同工期的施工方案，采用先进施工方法，合理安排工艺流程和布置施工现场，保持施工的均衡性、连续性。这是降低工程成本、实现成本控制目标的基础。实践证明，赢利水平较高的项目，往往是施工方案的优化工作做得比较深入、细致的项目。

2．加强管理费控制。一方面要控制管理人员的数量，精兵简政；另一方面要合理安排管理费的使用，使其既不超标又充分调动管理人员积极性。对于作业队、班组的管理费控制指标要通过测算下达给作业队、班组，将管理责任交给作业队和班组，并适时进行考核。

3．加强材料管理，降低材料费支出。降低材料费，不仅从节约材料使用出发，还应在材料的采购、运输、收发、保管及回收等各个环节，综合考虑成本支出的措施。在保证施工需要的前提下，合理组织采购，力求不形成积压；合理堆置现场材料，组织分批进场，减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度。应根据材料的限额消耗指标，进行层层落实，直至施工工序，并制定相应的材料消耗节超奖惩制度。

4．提高机械设备的使用率。结合施工方案的制定，选择最适合施工特点的机械设备，包括性能、数量、台时费等方面；提高操作人员的水平；重视维修管理，提高设备完好率。

(四)加强公司总部对工程项目施工成本的监管工作

项目部作为项目成本中心，承担按项目施工成本责任目标进行成本控制的责任。强调项目部成本中心的作用，并不等于公司放弃对施工成本的管理，而是要加强对施工成本形成过程的监控工作，一旦发现施工项目的成本失控，有可能出现大的亏损，就要及时采取果断措施，尽可能避免较大亏损的形成。对施工成本监控工作中要采取如下一些措施：

1．控制采购成本。可采取集中采购方式，有效控制工料机的采购成本。对于大宗材料的采购，凡超过一定数额(如50万元)的，要进行招标或集中采购；大型设备的采购，由公司统一进行采购，从而降低采购成本。

2．加强施工过程的成本考核，指导和协助项目部不断提高成本管理水平。通过组织每年或每半年一次的经济责任制考核，从进度、质量、安全、成本等各项指标对项目部进行考核，及时监控和纠正项目部的成本管理活动。

(五)坚持项目部的月成本分析活动

当期的统计结算与财务结算结束后，财务部门提供当期的各项实际成本资料，经营部门将财务部门提供的实际成本指标与成本计划指标进行对比分析，找出成本差异的原因，提出纠正措施，在下一个循环中改进提高。项目部按照当月施工成本控制的成效和已有的奖罚规定，对相关部门、单位或个人进行奖罚兑现。

三、结语

施工项目的成本管理是一个系统工程，不是一朝一夕的事，更不是一个人、一个部门的事。只有在成本管理体系内各个系统正常有效地发挥作用，才能使其达到企业成本管理的最终目标。